繼2009年成功推出“BMW 5系領?動未來 2009《世界經理人》商界先鋒論 壇”之后，華晨寶馬與《世界經理人》雜志及環球資源再度合作，于5月27日在杭州凱賓斯基酒店正式啟動2010年“BMW 5系《世界經理人》商界先鋒論壇”。

　　此系列論壇將于5月至9月間在杭州、東莞、中山、廈門、泉州、佛山、廣州、重慶、西安、成都、濟南、沈陽及北京等全國13個城市舉行，預計將吸引全國數千家進出口企業的商界精英出席。

　　至發稿日，系列論壇已成功舉辦了9場。經濟學家、政府官員、外貿企業家匯集一堂，就“中國制造的全球競爭力”這一主題展開深入討論，共同為中小企業、制造及出口貿易型企業的發展出謀劃策，助力商界先鋒把握經濟回暖帶來的新機遇。

　　各種觀點及思想的碰撞，都有助于中國制造在后危機時代找到方向。本文節選環球資源對出口形勢的預測以及優秀供應商的成功經驗，與讀者分享。

　　迎接春天的挑戰

　　“春天明顯到來了！”在對海外買家及國內出口企業進行了多次調查的基礎上，環球資源首席運營官兼《世界經理人》雜志出版人裴克為，在首場杭州論壇上為大家帶來了這個喜訊。

　　能佐證這一說法的是，在環球資源所進行的調查中，72%的出口商認為其業務已經有了明顯復蘇，而對2010年出口銷售額預測充滿信心的則達到83%。

　　買家需求的變化 “好的消息是買家回來了，不太好的消息是買家的需求有變化。”裴克為將海外買家需求的變化總結為以下三點：

　　第一，傳統市場的買家要求變得更靈活。不像以前那么大膽地下大額訂單，而是分成很多筆小的訂單，或者付款條件要求更高。

　　第二，經過經濟危機的寒冬，歐美消費者的生活方式發生了改變，環保、安全、有實用價值的產品才會吸引他們，因此有些買家在社會責任及環保方面對供應商的要求更高。

　　第三，有一些買家在整合自己的供應商網絡，重新考慮尋找最理想的供應商，并與之形成一種長期的合作關系。來自新興市場比如金磚四國、拉美、東歐等地的買家也在非常主動地尋找國內的合作伙伴。

　　在去年的經濟危機中，很多出口商意識到，市場的單一化會帶來極大的風險。盡管向傳統歐美市場的出口額占到國內總出口額的85%，但在繼續保持這一優勢的同時，也應該放眼新興市場，將出口市場多元化。

　　品牌形象設計環球資源通過對新興市場買家的調查，發現他們的需求與歐美市場買家需求有所不同。在考核中國供應商時，他們最關注的因素依次是：價格、質量、溝通能力（不單是語言方面的溝通，還包括對買家行為習慣的了解）、供貨周期（新興市場在物流方面不像美國那么簡單，可能在時間管理上會出現一些問題）、創意設計、信用狀況。而歐美市場的買家最關注的因素是質量，其實是信譽，再次才是價格。

　　要在傳統市場及新興市場雙線作戰，國內供應商需要考慮怎樣去平衡不同的市場，怎樣把自己的市場策略定得精明一點，做到既能吸引新興市場的客戶，又能服務于傳統市場的客戶。

　　如何選擇買家 供應商不僅要主動選擇目標市場，還要選擇主要的理想買家。要考核其背景、規模。比如在美國市場，排名在前三千的大進口商所占的進口份額約是67%，排名在前六萬的進口商所占的進口額是75%。可見幾個大的進口商、零售商會掌握大部分市場，國內供應商應該盡量與大規模的買家合作。如果選錯對象，將產品或服務提供給一個很小的或是沒有影響力的買家，就會浪費很多精力。

　　選好了買家之后也要掌握其采購流程。通常第一步買家會明確企業自身的采購需求，包括對產品、規格及其賣點的具體要求；第二步會搜索信息，了解這一類產品的采購地；第三步是發出查詢，確定某一些供應商是否符合要求，并對其進行進一步了解；第四步他們會對比不同的供應商，篩選要合作的公司。經過這四個步驟之后，交易才會真正開始。不同的步驟買家會考慮不同的問題，這就要求供應商適當地提供解決這些問題的方案。

　　成功的出口策略 環球資源所接觸的出口企業，其企業策略可以總結為以下幾點：

　　第一，先弄明白市場多元化的重要性，然后制定一個很具體的市場開發計劃，比如說針對巴西市場，要有什么樣的產品去推銷。

　　第二，通過不同的營銷手段來鎖定目標買家。多渠道或者豐富的營銷和推廣才能夠讓買家留意、了解企業。

　　第三、提升產品和服務。今天中國已不再是世界上最便宜的生產基地，企業要找到價格以外的因素，比如說質量、服務、設計、研發能力等。賣價格很簡單，但是賣高質量、有創意的產品收入才能更多一些。

　　嘉賓問答

　　香港清華同方：差異化是最大的競爭力

　　公司簡介：香港清華同方股份有限公司是清華同方的海外子公司，主要承擔清華同方系列消費電子產品、特別是數字電視產品的海外業務。 嘉賓：香港清華同方海外事業部總經理肖衛榮

　　提供增值服務

　　香港清華同方在2005年就成立了，在這些年跟海外市場打交道的過程中，您覺得中國制造在海外市場上的主要競爭力是什么？

　　肖衛榮：第一，中國現在有比較強的制造能力，這帶來了成本優勢，我覺得這仍然是中國制造的競爭力之一。

　　第二，整個行業供應鏈的整合能力。全世界大部分行業目前的原材料供應鏈都放在中國。比如說我們公司處于的消費電子行業所有的原材料，基本上都是中國南方地區供應的，我覺得供應鏈整合的能力是中國消費電子企業一個很大的優勢。

　　具體到香港清華同方來說，它的主要競爭力也是這兩點嗎？

　　肖：我們公司成立的時間并不是很長，定位跟這個有一點差異。我覺得我們第一個優勢就是海外營銷的能力；第二個優勢是售后服務的能力。

　　中國大部分企業在做好制造的同時，忽略了在海杭州宣傳冊印刷外當地的整合能力。而我們的戰略重點是提升海外的品牌跟營銷能力，我們在澳大利亞、德國、愛爾蘭、英國都建立了分公司，基本上是中國的團隊加上當地的一個團隊去做海外的品牌和營銷。中國大部分企業做的是代工或者是投資做品牌，不做售后服務。但我們不一樣，我們收購了一家德國的公司，這是家有15年經驗的售后服務公司，大概有70個人，專門為我們的產品提供售后服務。

　　國內很多企業沒有提供這種售后服務，一方面是他做不到，另一方面可能是考慮到成本的問題。現在香港同方把這一塊也加進去，會不會使自己成本增加，因而就喪失了價格優勢？

　　肖：其實不會，因為我們的產品有一個基本的預估。我們根據行業目前售后服務的價格成本，來估算一個合理的價格。最重要的是對公司產品的品質有沒有信心，如果有信心的話，你應該能夠相對估算，投入的售后服務成本是多少，如果這個費用能夠賣出行業標準的話，基本上你也在向你的客戶收取這部分費用，我們運行三年來基本上還是比較不錯的。

　　中國制造的方向是中國創造

　　香港同方目前有OEM、ODM，也有自主品牌，您覺得哪一種會是未來的發展方向？

　　肖：我們的選擇一定是做中國創造，你沒有創造永遠是在加工業的低端徘徊。我覺得中國創造這個方向一定是對的，任何做產品的企業現在一定要有一個品牌，一定要有核心科技。中國現在缺的就是這個，你沒有品牌，或者說現在很多企業在中國有的品牌到海外去就行不通。

　　我們看到現在中國有幾個企業相對做得不錯，像聯想和華為，是因為它有自己的核心科技，所以才會有市場，最后能夠走得比較順利。中國未來真正要在整個市場占有比較好的位置，一定要把研發做起來，我覺得這是一個很長的路，但是必須要去耕耘。

　　對于清華同方來說,在國外推廣自主品牌的難度大不大？

　　肖：難度應該說非常大。中國現在就是因為沒有品牌，沒有品牌就沒有渠道，但是我們找到了“武器”與發展之路。我們現在在澳大利亞、愛爾蘭、英國都有自己的品牌。 我們希望在銷售渠道上做創新，所以我們在產品定位的時候定位為中高端，找的都是專業的、中型的電子賣場。另外，我們也走網絡銷售的渠道。我們希望通過網絡銷售這么一個新興時代比較好的銷售渠道，把整個渠道做起來。總地來說，現在走得還是蠻成功的。

　　為什么不是像很多中國公司那樣，在海外走低端路線？

　　肖：我們不希望像中國現在大部分企業那樣，隨便找一個電子賣場，然后賣冰箱、賣電視。像國內做電視的七大家，它們就是低價機的品牌。在國外的貨架上，三星、LG、松下、索尼旁邊擺的最便宜的一款就是Made in China，為什么他們會這樣做呢？因為連鎖最多的低端賣場比較容易進入。像現在在杭州有國美、蘇寧，但是也有順電。我們找的就是在海外的順電，它的定位很高端，我們通過這種很好的賣場一個店一個店地去把品牌打進去。

　　問：中高端市場競爭更加激烈，因為一些成熟的歐美品牌已經占據了這個市場，同方怎么樣跟他們競爭呢？是不是渠道深耕？

　　肖：首先是渠道的深耕，第二是產品的差異化。可能其他品牌做了一、二、三，那我就做四、五。

　　問：能不能具體講一講差異化是什么樣的？

　　肖：舉個例子，做電視的很多公司都在做很大的尺寸，比如說到了55寸。但是我們只做我們能做的26寸、24寸、22寸，并把這些產品做好。另外，很多公司可能是做一臺電視，沒有把DVD放進去。我們就把很漂亮的DVD放進去。這能夠擴大我們的產業鏈，實際上消費者覺得很好，我不想買個電視再買一個DVD，我就買你這個產品。

　　問：這是否需要很強的市場研究能力？

　　肖：我們專門有一個部門做這個工作，同時也有跟歐美的調查公司做一些合作。另外，我們基本上是每個市場都是不同的團隊在做。我們現在自己的這些員工都比較了解這些市場，如果你今天花一點精力，你就能找到你能夠做的差異化在哪里，但如果你沒有專注，就可能找不到。

　　做值得尊敬的中國企業

　　香港清華同方在海外市場上近期和遠期的目標分別是什么呢？

　　肖：其實我們有很大的目標，說出來大家可能覺得“這個可能嗎？”但是沒有什么不可能。現在中國值得尊敬的企業有兩家，一家聯想，一家是華為。一家做IT的，一家是做通訊的。我們希望成為代表中國的、在消費電子行業占首位的世界級3G品牌。

　　做另外一家值得尊敬的企業？

　　肖：沒錯。我們公司品牌叫“盤古”，所以我們叫“盤古天地”，就是說盤古開天辟地，因為中國消費電子沒有世界性品牌，我們現在在做這個耕耘。

　　我覺得目前整個公司團隊的打造還是比較好的，在中國企業里面比較少見，因為公司80%以上的員工英文的聽說讀寫沒有任何問題。當然這只是語言的一個部分，其他部分我們也花精力在做，包括企業文化和研發團隊的打造，我們請了很多高級人才來做技術方面的工作，也從海外市場邀請了比較專業的人，大概有五個人以上的海外團隊來幫助我們一起去定三年、五年的戰略。

　　近期目標是什么呢?

　　肖：三年內我們希望能夠做到250萬臺的TV出口量。我們現在在廣西的欽州有一些基地，在沈陽有工廠，在杭州觀瀾也有工廠，在廣西欽州4月30號開始有新基地的建設。今年大概做到100萬臺左右，但是我們希望明年做到170萬臺到180萬臺，后年做到250萬臺。250萬臺的話在全世界TV市場占的比重是1.5%，雖然是微不足道的，但是我覺得這也是很重要的一步。

　　泰格爾：海外市場與國內市場并重

　　公司簡介：杭州市泰格爾戶外用品有限公司是一家集生產銷售為一體的專業旅游戶外用品公司，主要產品有帳篷、睡袋、背包、沙灘椅等，主要客戶是歐美知名的戶外用品公司。 嘉賓：杭州市泰格爾戶外用品有限公司董事長張睿

　　誠信很重要

　　很多人認為中國制造在海外市場上最主要的競爭力是價格，您認為呢？

　　張睿：這在以前是最大的優勢。現在這個優勢雖然還存在，但是不會特別明顯了。我自己不希望在價格上面競爭，因為我覺得企業生存發展就是需要有一定的利潤空間，而不是把利潤拼得只能夠養活一個廠。

　　泰格爾的客戶中包括歐美知名的戶外用品公司，在價格優勢不是那么明顯的情況下，泰格爾靠什么吸引他們？

　　張：我覺得跟客人長期合作最主要的就是誠信。我們和現在的合作方剛開始認識的時候，他有一個沙特政府的訂單。沙特是穆斯林朝拜的地方，每年他們的國王會訂做一些睡袋、帳篷給那些來朝拜的穆斯林。當時給我們的這個政府訂單其實沒有人會特別去關注它的質量，因為它不是消費品。但我們并沒有因為它是用來捐贈的就隨便做一下。我們考慮到他們那邊人的體型比較高大，就把產品做得比較符合他們的特點，甚至在他原來給我的尺寸上稍微又加大了一點。這個產品后來在沙特受到了國王的嘉獎，因為這件事情，這個客戶特別信任我，后來變成了我們的一個穩定客戶。

　　我覺得在國際市場上，其實大家的競爭能力都是差不多的，價值、人工成本、杭州樣本設計產品都差不多，誠信這一點長期來看是非常重要的。

　　打造自主品牌

　　成本的上漲對泰格爾的競爭力有沒有產生影響？

　　張：的確是受到了影響。但是我覺得大家都在同一個起跑線上，因為成本上漲不僅影響我們，還影響所有的出口行業。要講影響的話還是要從個體上避免。

　　泰格爾如何從個體去避免？

　　張：比如說你要找到好的客戶，要有自己有產品研發機構。現在我們想做自主品牌，因為我們做了很多年的OEM，在這方面已經比較有經驗了，我覺得也可以開始做自主品牌了。有了自主品牌就有定價權，有了定價權就有利潤，有了利潤企業就可以去發展。

　　自主品牌會是什么樣的定位？

　　張：現在國內做戶外用品的有很多，包括探路者都已經上市了。因為產品線的原因，我們跟他們做的都不一樣，他們主要做極限運動，像登山等，我們主要做自駕游。針對駕車出行的戶外產品，跟他們是有區別的。目前國內還沒有人專門做自駕出行產品的，我覺得我們這樣做應該還是有優勢的。

　　我們現在開發國內市場的同時，自己的品牌在美國和迪拜也都找了代理商。還打算跟迪拜的代理商合資開店，以迪拜為中心，在中東和非洲進行推廣，也就是推廣自己的品牌。

　　國外的品牌競爭那么激烈，自主品牌為什么不是主要是針對國內市場？

　　張：沒有專門針對國內市場是因為經濟學家都說，不要把所有雞蛋放在一個籃子里，現在我們想把風險分擔，不要把所有的希望都寄托到一個客戶身上。但是國內市場如果能夠作為一個補充我覺得是非常好的，當然以后如果國內成為我們的利潤點也很好。

　　在國內我們也有這么多的競爭對手，放眼國外來說競爭對手肯定會更多，泰格爾要如何跟他們競爭？

　　張：跟國外的品牌相比，我們的成本有優勢，因為這是我們自己做的，他比不過我們；跟國內的品牌相比，因為我們做出口，有很多年的經驗，我們了解國外客戶的消費習慣，在國外銷售我們比他們有經驗。

　　積極開拓國內市場

　　剛才您講到泰格爾目前正在開拓國內市場，這是從什么時候開始的？

　　張：其實要說了解這個市場是從幾年前開始的，但是這個品牌運作需要投入很大的資金，我們也沒有專門在這個事情上面下很大的功夫。但是3、4月出口形勢特別嚴峻，特別是歐元大幅度下跌，這方面的訂單減少了很多，也促使我們下定決心馬上開始，增加一個新的利潤點。

　　很多出口商認為國內市場比國外市場更難做，您是怎么看待國內市場的？

　　張：我覺得這個也是看自己操作吧。要把一個生意做起來的話，我的個人觀點是要規避風險。我們工廠到現在沒有一筆壞賬，就是因為我們先自己評估這個風險，這個客人是不是可信賴的、能不能這樣做，如果我們覺得不能做的就舍棄。所以國內有時候說風險大，我覺得這個也在于自己定奪，不要盲目的去投資。

　　另外要看運作模式，現在國內有一些企業為了急速擴張采取免費鋪貨的方式，這是非常危險的。我們想走穩妥的路線，逐步培養自己的代理商，而不要求他們一次性拿多少貨。我們這個產品在中國還處在培養期，還是一個新興的市場。現在關鍵是要找到好的代理，然后培養他跟我們一起成長，這樣才比較穩。

　　泰格爾近期和遠期的目標分別是什么？

　　張：近期目標就是把自主品牌開發出來。遠期目標是想跟國內和國外的代理一起培養市場，培養這個品牌，爭取用三年的時間在國內做成自駕游產品的第一品牌。

　　問：海外市場的目標，目前的時間表是怎樣呢？

　　張：海外反而更快，因為那里有比較成熟的消費市場，不需要培養。但是我們去跟一些老品牌抗衡，在知名度上很難，所以我們想從普及度上入手，因為我們有成本優勢。前期可以擴大市場的占有率，之后再來提高品牌知名度。而且像中東和非洲市場對品牌的敏感度沒有那么高。