創建一項強有力的新興市場戰略已經上升為許多跨國公司發展議程中的頭等大事，而這確實有充分的理由：15年以后，在年收入超過2萬美元1的近10億戶家庭中，57%都將生活在發展中國家。在未來10年中，7大新興經濟體——中國、印度、巴西、墨西哥、俄羅斯、土耳其和印 尼——預計將為全球GDP增長貢獻大約45%的份額。在發達經濟體已高度成熟的產品門類（如汽車）中，新興市場將會占有更大的份額。

　　類似這樣一些數字在許多跨國公司中產生了一種真實的緊迫感，這些企業承認，它們現在尚未充分利用這些具有足夠快的速度或足夠大的規模的增長機會。即使在中國——預計她將創造這7個發展中經濟體全部GDP增長的一半以上，大多數跨國公司仍然只占有相對較小的市場——全球銷售額的5%～10%；獲得的利潤往往更少。

　　為了在中國、印度、巴西和其他大型新興市場加速增長，就像許多跨國公司所做的那樣，只制定一項國家層面的增長戰略是遠遠不夠的。在這些市場中，機會也在迅速向那些最大城市以外的地方轉移，而這些特大城市往往是許多跨國公司的關注重點。當然，這些頂級城市至關重要：例如，到2030年，預計孟買的經濟規模將會超過今天的馬來西亞。但即便如此，到2030年，孟買的經濟規模也只會占到印度經濟總量的5%，以及該國14個最大城市的24%。中國有大約 150個居民人口超過100萬的城市。這些城市的人口和收入特點如此不同，變化如此迅速，以至于當我們預測這些城市在未來5～10年中，某一特定產品門類的消費前景時，預計的銷售額范圍可以從負增長變化到增長率達到全國平均水平的5倍。

　　隨著發展中經濟體正變得日益多樣化和更具競爭力，跨國公司需要采用一些戰略方法，來了解這些國家內部的差異，并將自己的資源集中投放于最有前途的細分市場——在一個國家中，或許有20、30或40個不同的細分市場。當然，大多數一流企業已經學會了在歐洲和美國處理不同的市場。而在新興市場，也有一種令人信服的方法，可以比大多數企業感覺輕松的做法更快地學會這些市場規則。

　　這種適當的戰略方法將取決于一個國家的市場特點（包括其城市化發展階段），以及一家企業的規模、所處位置和在該國的發展愿景。在本文中，我們詳細探討一種“城市群”方法，它以多組相對同質化的、快速成長的中國城市群作為目標市場。在印度，普遍的城市化進程正方興未艾，我們簡要地考察一下，如何用類似的方式，以一種成本效益好的方法獲得廣泛的市場覆蓋范圍。最后，對于巴西，我們簡短描述一下，經濟增長正如何變得更具有地域分散性，以及對于企業增長戰略，這種分散性意味著什么。

　　了解這些差異和變化，可以幫助企業更精明地進行投資，比競爭對手先行一步，而不是在其他人后面亦步亦趨，盲目進入那些競爭最激烈的“戰場”。看一看巴西的圣保羅州，該州的經濟規模比阿根廷的經濟總量還要大，由于競爭強度高，其商品零售價格低于巴西的其他地區。相反，在巴西的東北部——人口稠密，但歷史上是該國最貧窮的地區——經濟增長更快，競爭強度更低，商品零售價格也更高。缺乏精細化洞見和能力的跨國公司往往會涌入圣保羅，而錯失東北地區的良機。直到最近，跨國公司才開始在巴西東北地區大規模投資——試圖在這個常常被描述為巴西“新的增長前沿”的地區，與當地企業同臺競技。 以合適的中國城市群作為目標市場

　　通過按照一些要素，如行業結構、人口狀況、城市規模、相鄰地理距離，以及消費特點等，對中國的城市進行細分，我們確定了22個城市群，每個城市群的同質性都足以使其在戰略決策時被視為同一個市場（圖表1）。對幾個城市群進行優先排序，即確定它們作為目標市場的先后順序，可以幫助一家企業提高其分銷網絡、供應鏈、銷售隊伍，以及媒體和營銷策略的有效性。

　　如欲了解有關這張圖表的其他詳細情況，請參閱本文作者發表于2010年3月期《哈佛商業評論》上樣本設計的文章“了解中國市場的一種更好方法”。

　　更具體地說，這種方法可以幫助企業以成本效益好的方式，利用在極具吸引力的、規模較小的城市出現的機會，此外，它還有助于識別在城市群內——而不是跨城市群——拓展業務的各種機會（圖表2）——這是一種只需要不太復雜的供應鏈和較少合作伙伴的戰略。盡管如此，那些希望跨城市群擴張的企業可能也會發現，將4～5個大型城市群中的50～100個同類城市作為目標市場，要比將那些理論上提供了相同的市場機會，但卻廣泛散布于全國各地的城市作為目標市場更容易。

　　將資源集中于某些城市群的另一個主要好處是，有機會利用規模效應和網絡效應，促進更快、更有利可圖的增長。例如，由于大多數品牌進入中國的歷史仍然較短，因此，與在發達經濟體相比，口碑效應在中國可以發揮更大的作用。通過集中力量在一個城市群獲得相當大的市場份額，一個品牌就可以開始一種良性循環：一旦它在該城市群達到某個臨界點——通常至少占到10%～15%的市場份額——通過其他用戶的口口相傳，該品牌就會聲名鵲起，從而幫助它進一步贏得更大的市場份額，而不必花費更多的營銷費用。

　　在為中國市場設計一項城市群戰略時，切記以下4條原則。

　　重點關注城市群的規模，而不是城市的規模

　　企業很容易被那些特大城市的規模弄得眼花繚亂，但是，試圖覆蓋所有這些特大城市的效果可能并不理想，原因很簡單：它們可能彼此相距遙遠。例如，雖然成都、西安和武漢都同屬中國十大城市之列，但它們每一個距離其他任何一個城市都有大約1,000公里之遙。在山東省，最大的城市是濟南，它只能勉強躋身中國20個最大城市之列。然而，山東有21個城市名列中國150個最大城市之中，從而使該地區成為5個最具吸引力的城市群之一，其GDP約為以西安為中心（包括西安）的城市群的4倍，以及以成都為中心的城市群的3倍。

　　眼光應超越歷史上的增長率

　　收入和產品門類的增長是另一個必須采用精細化方式進行處理的變量。根據歷史樣本推斷未來的發展趨勢是非常不可信的——盡管這些歷史樣本可能相當詳盡——因為一旦消費者的財富增加，其消費習慣就會迅速改變。

　　在某些城市群，許多人剛開始購買自己的第一輛低端國產汽車；而在另一些城市群，人們已在升級換代購買進口汽車，甚至購買豪華品牌車。例如，我們預計，未來4年中，在全國范圍內，運動型多用途汽車（SUV）的銷售將以20％的復合年增長率增加，但在有些城市增長更快，達到50％，而在一些滲透率已經很高的城市，甚至有可能出現負增長。在我們分析的幾乎每一種服務或產品門類中，從面部保濕霜到雞肉漢堡包到平板電視，確實都存在與此類似或對比更鮮明的差異。在一些城市，酸奶銷售的增長速度是全國平均水平的8倍。

　　杭州城市群擁有的中產階級家庭——年收入超過9,000美元的家庭——比例最高（90％）。在其他一些城市群，如南昌城市群、長春－哈爾濱城市群，超過半數的家庭仍然比較貧窮。其結果是，杭州城市群的人民已經是許多產品或服務門類的活躍消費者，消費增長的潛力相當有限。而在較貧窮的城市群，許多產品或服務門類才剛剛出現，因為有更多的消費者跨過了收入門檻，有更多商品在價格上變得能夠承受。從戰略高度來看，對于高檔溢價商品來說，更富品牌命名裕的城市群可能仍然是主要的增長市場，但對于大多數大眾市場商品而言，則并非如此。

　　不要被普遍性所欺騙

　　談論中國的消費者以及他們如何購物，就有點像談論歐洲的消費者。雖然有些對消費者普遍性的概括可能是公正的，但即使在各個地區之內，某些非常深刻的差異，也遠遠超過了已經很明顯的經濟差異。例如，廣州和杭州都是一級城市，都位于同一省份，并只相距兩小時車程。但是，廣州人主要講廣東話，大多土生土長，喜歡呆在家里與家人和朋友消磨時光。與此形成鮮明對照的是，超過80％的杭州居民是年輕的移民，來自全國各地，他們主要講普通話，并喜歡離開自己的家，外出消磨大部分閑暇時間。為了實現有效的營銷，營銷商在與這兩個城市的消費者溝通時，可能必須采取差別化的營銷活動，并強調不同的營銷渠道。這就是為什么我們建議，要按照不同的城市群來管理這兩個城市，盡管它們相距很近。

　　需要進行本地化的營銷活動，因為全國性媒體影響范圍有限。中國擁有3,000多個電視頻道，但只有少數幾個頻道是在全國所有地方播出的。在一些地區，只有大約5％的消費者收看全國性電視節目。其他一些媒體，如報紙和電臺（當然還有廣告牌），則更加本地化。

　　很少有企業能做到在城市群的層面上精心制定自己的整體戰略——能做到這一點的企業通常都是所在地區的佼佼者。但是，由于存在差異（比如以下這些常見的差異），量身打造自己的戰略至關重要：

　　* 在山東城市群，有一半的消費者認為，知名品牌總是具有更高的品質，有30％的消費者愿意增加自己的預算，為更好的產品支付溢價。在蘇南城市群，只有1/4的消費者會優先選擇知名品牌，而只有16％的消費者愿意為其支付溢價。

　　* 在杭州城市群，在購買食品和飲料的消費者中，有38％的人認為，店內促銷員的建議是一種可信的信息來源，而在南京城市群，這一比例僅為12％。

　　* 在杭州城市群，有58％的居民在百貨商店購買服裝，而在北京居民中，只有27％的人這樣做。

　　由于具有這些常見的多樣性，即使只是按照城市群，對營銷組合和銷售渠道的重點進行微小的調整，也能獲取巨大的利潤。

　　靈活地管理城市群

　　一些企業為了戰略管理的目的，可能希望對一些城市群進行合并或分離。例如，一家企業可能會合并地域鄰近的一些城市群，如廣州和杭州城市群，或成都和重慶城市群，條件是其供應鏈的分布位置能很好地將這些相鄰的城市群作為一個城市群來管理。另一些主要由媒體市場驅動的企業可能會發現，將杭州城市群分拆為多個子城市群可能更為明智，因為在杭州城市群中，有一些市場在看電視的習慣和其他選擇上大相徑庭。與此相反，在某些城市群——如成都城市群或廣州城市群，整個城市群的人們都觀看類似的電視節目，因此，在城市群內拓展市場，企業就能更有效地利用為了吸引這些大城市中的消費者所需的媒體廣告開支。

　　實際上，一家企業選擇二級市場的實際數量取決于其需要。二級市場的數量應在可控范圍內——最合適的是20～40個。如果數量太少，將不太可能達到所需要的精細化程度，雖然一家企業可能會因為物流方面的原因而采取這種做法。如果數量太多，則可能難以有效運行。

　　成本效益好的印度市場覆蓋率

　　在印度，要想以成本效益好的方式獲得消費增長，面臨的各種挑戰往往比在中國更大，因為印度的城市化水平較低，并處于其經濟發展的初期階段。例如，到 2030年，印度的10個邦（全國共有28個邦）將占到該國GDP的73％和城市人口的62％，企業要想抓住在這10個邦的增長機會，就需要深入 3,500個城鎮和334,000個村莊，去爭取消費者。

　　為了明智地分配金融和人力資源，并使事情更便于管理，企業需要放棄基于平均值的管理方式，采取更精細化的管理方法。一些企業通過重點關注以印度14 個最大城市為中心的14個城市群，將會獲得很好的機會。到2030年，這些城市群提供的GDP將占到印度全國城市GDP的60％，到那時，這14個最大的城市可能會占到全國城市GDP的24％。

　　誠然，印度主要的城市群涉及的經濟規模不如中國的城市群那樣大，到2015年，中國的城市群將占到全國城市GDP的92％。但是，在印度，采用一種中心輻射的方法，應該也能提供類似的機會，可以優化供應鏈，以及銷售和營銷網絡。例如，一家成熟的高科技企業以前曾在印度全國各地的120個城市運營。最近，該公司轉而重點關注8個城市群，這些城市群總共包括了67個城市，它們仍然使該公司獲得了其潛在市場份額的70％。這樣做有一個好處：客戶服務成本從快速增長的占銷售成本的9％～10％下降到了更容易接受的5％（圖表3）。

　　另外，一家企業也可以通過重點關注少數幾個邦的方式，提高其印度業務的經濟效益，一個此前一直在全國范圍開展業務的零售商最近就采用了這種方法。另一家消費品行業的企業最近決定在8個城市尋求機會，這些城市消費者的年收入超過了2,500美元——是印度平均收入的兩倍多，而且，這些城市的零售基礎設施對其產品非常適合。如果沒有這種更精細化的分析，這家跨國公司將會錯誤地認為，印度消費者尚未準備好接受其產品，從而袖手旁觀、無所作為。這樣，它就會錯失挑戰一個在這些市場迅速獲得領先地位的競爭對手的良機。

　　抓住巴西新的地區性機會

　　與中國和印度不同的是，巴西已經對跨國公司開放了幾十年。但在這段時期的許多時候，某些行業（如包裝消費品行業）的大部分大型跨國公司都把關注重點放在巴西最富裕的南部地區。這一地區包括巴西的金融和工業中心圣保羅市和圣保羅州，其人口剛好超過全國人口的一半。

　　隨著近年來經濟增長的加速，許多消費者的消費水準開始升級到更高檔的產品。但是，經濟增長也不僅僅局限于南方和一些大城市，在地域上正變得更加分散。例如，在人口稠密的東北地區，人均收入水平只有圣保羅的一半，但其經濟增長速度比巴西其他地區更快。對于許多企業來說，要在新的地區（如東北地區）獲得成功，就需要采用一種新方法。可以考慮以下幾點杭州宣傳畫冊設計：

　　* 許多全球性企業在為巴西設計新產品和全國性營銷活動時，仍然錯誤地在圣保羅進行自己的消費者研究。他們沒有意識到，作為國際化大都市的圣保羅，在消費文化上可能與紐約有更多的共同點，而與巴西的任何其他城市少有相似之處。

　　* 在整個巴西，現代零售業態的商場占到零售業的70％，但在東北地區，這一比例只有55％。為了打入遍布整個地區的數千家小型零售網點（它們通常受到資本短缺的制約），包裝消費品企業必須開發擅長頻繁發送商品和小規模經營的第三方網絡。此外，在整個巴西，許多消費品企業發現，它們在設計商品的花色品種和促銷活動時，過于看重大型商場的作用。例如，一家企業發現，巴西不斷擴張的連鎖藥店是個人護理及美容化妝品增長最快的銷售渠道?，F在，一些領先的消費品企業已經創建了專業化組織，在不同的地區，針對不同的商品門類，采用量身定制的產品組合和陳列方式，執行不同的銷售渠道戰略。

　　* 許多包裝商品企業認為，在巴西，洗衣粉已是一種成熟的產品門類。但是，巴西比較富裕的消費者正將其洗衣機升級換代為更大、更高檔的產品，而在東北地區，許多消費者正在購買自己的第一臺全自動洗衣機。因此，新型配方的洗衣粉具有巨大的增長潛力——在東北地區，其每年的消費量還不到南部地區消費量的一半。然而，要抓住這種機會，就需要對該地區消費者有透徹的了解，尤其是他們對洗衣粉的包裝規格有何偏好（圖表4）。東北地區的消費者也喜歡使用香氣濃郁、泡沫豐富的洗衣粉，但對衣物增白劑興趣不大。

　　巴西在許多方面都與中國和印度截然不同。但正如這些例子所表明的，在巴西，為了確定增長機會，也越來越需要詳細了解在競爭程度、收入水平、產品增長率、消費者偏好，以及零售渠道等方面巨大的地區差異。

　　要在新興市場捕捉消費增長的機會，并沒有一種“放之四海而皆準”的戰略。但有一點是很明確的：傳統的國家戰略以及其他綜合方法將難以奏效，因為它們無法解釋這些市場的千差萬別和瞬息萬變。隨著爭奪新興市場消費者“錢包”的競爭日益白熱化，那些在更精細化層面上考慮增長機會的企業具有更大的勝算。

　　原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版權所有 ?麥肯錫公司1992-2010。本文經麥肯錫公司授權轉載。任何第三方未經麥肯錫公司直接接授權不得以任何形式擅自轉載或摘編。