我的合作伙伴曾經做過一個市場調查，走訪了很多企業家和經理人，結果，一個可怕的現狀擺在了我的面前——那就是中國企業對“戰略”的嚴重誤讀。這一點令我非常困惑，因為，如果大家在某個方面沒有認知的時候，很容易得到正確的引導，但是一旦接受了一個有偏差的理念，就會形成錯誤的認知，調整起來就麻煩了。

　　就好比打羽毛球，教練都喜歡教那些從來沒有打過球的人，因為這些學員如同“白紙”一樣，讓他怎么做，他就怎么做，而那些“自學成才”的人，由于習慣了錯誤的握拍方法、錯誤的步伐和扣包裝設計球姿勢，結果自然是沒得救了，只好按照自己的習慣“破罐子破摔”，反正是鍛煉身體，也不會參加比賽。在企業界，類似的現象比比皆是。盡管99%的企業家認為自己的企業有戰略，但是他們所理解的戰略要么是“想法”，要么是“方向”，要么是“目標”，要么是“追求”，這些都不是真正意義上的戰略。如果我說：在中國真正有戰略的企業也許還不到1％，是不是有點危言聳聽？

　　好想法變成現實是需要正確途徑的

　　前不久，看到中央電視臺“對話”欄目一個紀念中國入世5周年的節目，談到了中國企業這幾年國際化的經驗教訓，在中國很受尊敬的TCL集團董事長李東生這樣評價TCL“兵敗歐洲”：“如果能夠重來，TCL會做得更好……我相信，TCL選擇國際化的戰略沒有錯，但具體操作方面有可以斟酌的地方。”李東生先生的那篇“鷹的重生”讓我非常感動，給我留下了極為深刻的印象，因為幾年前我曾給TCL國際事業部的高管人員做過一次大規模的培訓，那是一支充滿激情的隊伍。

　　但是感動之余，夾雜著些許悲壯與惋惜，我試圖從營銷戰略和企業管理的角度來揭示導致這種悲壯結局的背后原因。可以說這個案例使我看到了中國企業界的一個縮影，那就是普遍存在的對“戰略”一詞的誤讀。因為很多企業家都把“想法”、“方向”或“目標”當成了戰略，而沒有真正理解戰略的內涵！這種普遍的現象與傳統的中國式教育方法和思維習慣有關。多少年來，不管大會小會，我們都喜歡討論“干什么”，“應該干什么”，“要實現什么目標”，所有這些都只是想法，都是目標，都是追求。一直以來，我們很少聽到大家討論“如何做到”，如“用什么方法”、“按照什么流程”、“使用什么工具”等等。

　　在中國很多事情都是“口號大于實質”，因為喊口號的人假定每個人都可以無師自通，只要告訴一個理念，大家自然就明白了，就會按照這些原則去做了。可惜，事實并非如此，這種教育模式和思維模式導致的結果就是我們習慣用自己的理解來解釋很多理念，喜歡按照自己的思路“摸著石頭過河”，結果必然會“想當然”地做決策、做判斷，一次又一次地“交學費”。今天說自己被奸商設置的圈套給騙了，明天又說自己對困難估計不足，后天可能是對西方國家的文化和制度不了解而犯了錯誤……

　　可以說，TCL也好，聯想也好，都是中國企業國際化的先驅，對他們來說，真正的挑戰是如何在國際市場上復制自己在中國的成功。換句話說，在中國取得的成功有哪些因素已經上升到科學的層次？有哪些已經成為模式、制度和流程？有哪些已經成為工具和方法？企業成功的基因是否總結歸納出來了？這些成功的基因能否在國外復制？這是任何一個走出國門的中國企業不得不面對的現實問題。

　　眾所周知，TCL的國際化是從越南市場開始的，但是越南是比中國相對落后的發展中國家市場（是跟在中國后面走的，無論是物質文明，還是精神文明，請原諒我這么說），如果把在越南市場的成功經驗直接移植到比中國相對先進的發展中國家、甚至發達國家市場，可想而知會出現什么樣的災難。不管怎么說，TCL的創新精神還是值得欽佩的，即使一路坎坷，甚至可能無功而返，卻也為中國企業的國際化做出了巨大貢獻，讓大家能清醒地認識到國際化的挑戰和陷阱，只要其他企業能從TCL那里吸取教訓，不再犯同樣的錯誤，TCL的“血”就沒有白流。

　　其實，中國企業的國際化方向和目標始終沒有錯，因為這是大勢所趨，日本和韓國的騰飛都是依靠國際化實現的，但國際化不可能靠熱情去實現，必須冷靜、客觀、理性地去面對。通常說來，制訂一份周密的國際化戰略需要專業人員花上幾年的時間，需要大量外腦的協助，以及大量的市場調研工作，這樣才能“不打無準備之戰”。

　　很多企業國際化失利是戰略出了問題（當然還有管理滯后、人才缺乏和文化差異等諸多原因），因為戰略探討的是如何做（How），而不是想做什么（What）。看看我們周圍的企業，一些人把想法當成了戰略（比如多元化經營），另一些人則把目標當成了戰略（比如成為行業前三名），還有些人把理想或追求當成了戰略（比如走國際化的道路），真正意義上的戰略卻被忽視，甚至被遺忘了。“戰略”問題不澄清，會嚴重阻礙中國企業的健康發展，所以我會在后面幾個章節詳細探討什么是真正意義上的戰略，以及如何去制訂企業的經營與發展戰略。

　　中國企業普遍存在的5大誤區

在中國的營銷界和企業界有一個非常流行的說法：“營銷制勝，渠道為王。”表面上看這句話沒有什么不對，但因為對營銷的理解有偏差，反而會步入營銷的誤區：很多人把營銷（Marketing）狹義地理解為市場宣傳（Marketing Communication），即4P成了1P，有些人干脆把營銷理解為銷售（Sales），所以越來越多的企業把營銷工作的重心轉移到了“廣告”和“渠道”上來，以為做廣告就是做品牌（當然這背后有媒體故意誤導企業的因素），做渠道就是做市場。

　　結果廣告戰、價格戰此起彼伏，形成了中國式營銷的體系和規則。但是隨著豐饒經濟時代的到來，市場競爭的加劇，成熟的中產階級的大量涌現，很多企業感到做市場越來越難，能用的概念差不多都用完了，能秀的炒作宣傳畫冊設計方式也差不多秀盡了，能使的招數也越來越少，今后怎么辦？到底是營銷戰略出了問題，還是執行出了問題？

　　第一個誤區就是營銷理念的偏差。我們不妨從“營銷制勝，渠道為王”這個理念說起，指導思想搞清楚了，其他的事情都會迎刃而解。

　　首先，從這句話本身看，是不符合邏輯的。因為渠道只是營銷的一部分，不是與營銷并列的概念（就像水果與蘋果一樣）；其次，由于很多人誤以為營銷就是市場推廣，而市場推廣就是做廣告，所以才會把營銷和渠道并列起來，當然，如果把營銷與市場推廣劃等號的話，把這兩句話并列在一起就符合邏輯了（就像蘋果和桔子）；最后，就算是把營銷與市場推廣劃了等號，那么“營銷制勝，渠道為王”這個概念也有其局限性，只適合那些做主流市場（即大眾化市場）的大企業，對于做次主流和非主流市場（小眾化市場）的中小企業來說，如果也照這個辦法去做，一定會走進死胡同，因為中小企業絕對不能靠廣告和渠道去制勝。

　　為了說明這個問題，我們有必要深入探討一下營銷（Marketing）到底是什么。

　　營銷≠廣告

　　在戰略層面上營銷涉及市場細分(目標市場選擇)和產品定位（與眾不同之處），而在戰術層面上則涉及四個方面，不管你認同4P還是4C，都涉及到產品定義（客戶價值），產品定價（客戶承受能力），市場宣傳（客戶溝通），渠道建設（客戶便利購買）。由此我們可以看到，市場宣傳（客戶溝通）只是這四個方面當中的一個而已。而且，在市場宣傳里面，廣告又是眾多宣傳（溝通）手段中的一種，因此，廣告在整個市場營銷體系中的比重充其量也就是1/10。

　　營銷≠策劃

　　可以說策劃是在“點子”和“廣告”的基礎上增加了公共關系、終端促銷、概念炒作和媒體軟文配合等要素，比簡單的點子或廣告宣傳上升了一個層次，考慮得更周全一些。但由于目前的絕大多數策劃都是在產品問世之后（或者快要生產出來的時候）才開始進行的，這就從根本上決定了它的局限性，因為產品特性（產品的內涵）已經固化，很多概念已經不能改了，策劃人只能靠自己的智慧挖空心思地去“找賣點”、“造概念”，甚至忽悠消費者，效果自然大打折扣。

　　營銷≠整合營銷傳播

　　整合營銷傳播實際上是系統性的市場宣傳（Integrated Marketing Communication，簡稱Marcom），其關注點還是局限于與目標客戶的溝通這一個環節，只不過涉及面更廣，是多種宣傳形式有機組合的概念（簡稱Marcom Mix）。整合營銷傳播是舶來品，而策劃是中國特色的營銷模式，兩者有很多相似的地方。

　　營銷≠渠道建設

　　后面我們會專門探討“營銷”與“推銷”的區別，這里只分析一下“渠道為王”這句話的局限性。在主流市場上（大眾化市場）的渠道建設是非常重要的，因為企業需要更大的覆蓋率，但是在次主流和非主流市場上（小眾化市場）這么說就錯了。中國80%以上的企業都是中小企業，是不適合做主流市場的企業，如果按照這句話去建設企業的銷售渠道，就會誤入歧途。很多小眾化產品的渠道非常有限，有的是每個省只有一個，有的是每個城市有一個。所以“渠道為王”這句話是有邊界條件的，中小企業千萬不要輕信。

　　那么市場營銷到底是什么？從40年前發達國家進入豐饒經濟時代開始，整個社會進入了小眾化消費時代，在這個時代，現代市場營銷工作始終圍繞著四個重點：即市場細分是前提，產品創新是核心，戰略設計是主線，戰術監控是關鍵。為什么這么說呢？

　　首先，在小眾化消費時代，如果不進行市場細分，企業就不知道為哪部分人服務，產品就無法定位，結果企業只能是市場上什么產品暢銷就去做什么，又回到大眾化消費的老路上去了，而某一類產品的市場前景一旦不看好，參與其中的各個企業的銷售量也跟著下滑，所以這種模式只能造就機會主義者的成功。

　　其次，如果一個企業的產品沒有任何創新，一味抄襲模仿的話，它能給客戶帶來什么價值呢？基本上沒有價值，只不過給消費者多了一個選擇而已（有時候選擇過多反而是一種負擔），這些企業其實并沒有給客戶做出任何貢獻，所提供的產品甚至可以說是無價值產品（當然，在大眾化消費時代之前的短缺經濟時代例外）。可以說，絕大多數中國企業在做新產品時，從來都不做“產品定義”，市場營銷就成了“銷”這個環節的附屬產物，市場部成了給銷售部“打雜”的后勤部門。

　　第三，戰略設計是市場營銷工作的主線，是為實現企業的總體目標服務的。一個企業如果沒有清晰的市場營銷戰略，各部門就有可能各自為政，營銷工作也會失去方向感，企業的目標停留在“想法”或“夢想”這個階段，總也實現不了。所以市場營銷部門必須擔負起企業戰略設計的任務，負責牽頭完成以營銷戰略為核心的企業戰略設計，并通過大量的市場調研數據、翔實的競爭分析資料、深入的客戶訪談記錄來做出理性的判斷，為公司戰略奠定基礎，從而避免決策層拍腦袋做決策，只有做到這個層次，市場營銷部門在企業中的核心地位和戰略價值才能體現出來。

　　最后，戰術監控是關鍵。再好的戰略如果不能“落地”也是毫無意義的，要想實現企業的各項戰略，就必須把戰略進行層層分解，使之成為可以操作的很多“動作”。所謂“動作”就是必須有動詞的一句話，比如“提交××”，“檢查××”，“完成××”等。除此之外，每個“動作”還要有完成時間、責任人、考評標準和考評人等。這些看起來很簡單，但是在很多企業的書面資料里，我們會發現很多沒有動詞的戰術，確切地說更像是“口號”，聽起來激動人心，卻不知道怎么下手，也不清楚由誰負責，結果自然是不了了之。

　　如果大家同意這個對現代市場營銷工作四大職能的定義就不難發現，中國式營銷還停留在市場營銷的“初級階段”，只能滿足大眾化消費時代的需求，壓根沒感知到豐饒經濟時代即將到來。大多數中國企業都不做市場細分（有些甚至沒理解市場細分這個概念），也沒有幾個企業把產品創新納入市場營銷的范疇，而戰略設計更不是市場部的主要工作。

　　我們所能看到的市場營銷工作只剩下戰術執行（產品促銷）。這種初級的營銷模式導致了一個必然的結果，那就是產品同質化極其嚴重，各品牌之間幾乎沒有差異化定位可言，大家只能靠廣告和渠道去贏得競爭。當然，在溫飽型消費者占據主導地位的大眾化消費時代，這個問題并不突出，但是隨著中產階級占主導地位的小眾化消費時代的到來，問題就開始顯現出來了，因為大家用的招數是一樣的，唯一的決勝辦法就是拼“體力”，看誰能堅持到最后。

　　Tips

中國式營銷的第一個誤區就是營銷理念的偏差，即把營銷理解成做廣告；把營銷理解成做策劃；把營銷理解成整合營銷傳播；把營銷理解為渠道建設。

　　重戰術，輕戰略

　　第二個誤區是重戰術，輕戰略，大家把精力都用在了“招”和“術”上，忽視了對營銷戰略的掌控。幾年前，“執行力”曾經風靡神州，一夜之間大家似乎找到了制約中國企業發展的核心問題，各種書籍、光盤，各種培訓應運而生，但是熱鬧了一陣之后，結果如何呢？中國企業的執行力真的提高了嗎？顯然沒有！很多人只是在管理字典里多了一個“執行力”的概念而已。因為中國企業還沒有到談論執行力的階段，討論執行力的前提條件是企業要有清晰的戰略，即執行的人要明白“執行”什么？為什么要執行？沒有清晰的戰略和計劃，光有一些好想法是沒有意義的，所以執行力不可能單獨存在。

　　可以說，戰略缺失是目前很多成功的中國企業普遍存在（卻沒有覺察到）的根本問題。我們會在后面幾個章節詳細探討“戰略”到底是什么？在這里僅僅開個頭，目的是讓大家有個基本的共識。

　　一個真正意義上的企業戰略要回答好以下這幾個問題：

　　1.我的企業為哪部分人服務？

　　2.在目標客戶群中希望占據什么樣的位置？

　　3.這些人為什么非要買該品牌？

　　4.幾年以后企業要達到什么目標？

　　5.如何才能達成目標，企業靠什么（競爭優勢）達成目標？

　　6.企業靠什么賺錢（贏利模式）？賺的是哪一部分錢？

　　7.達成目標要分成幾個階段走？

　　8.第一步從哪里開始？

　　9.如何保證計劃的完美實施？

　　只有到了最后兩步才涉及到“執行”的問題。上述9個問題看起來都很簡單，都聽說過，但是很多企業卻無法完整地回答這些問題。據說當年通用電氣的杰克·韋爾奇來中國演講時，臺下的中國企業家們聽了他的演講感到有點失望，認為沒有什么新意，沒有取到真經，就對杰克·韋爾奇說：“你所說的這些原則都是一些我們已經知道的常識而已！”杰克·韋爾奇回答說：“你說的對，這些原則你們都知道，但只有我做到了。”

　　我們不妨以彩電行業為例來說明企業戰略的缺失。目前的中國市場，知名的國內彩電企業差不多有10來家，這兩年大家紛紛表示要走高端路線，生產等離子、液晶電視，認為這是戰略轉移。其實不然，這只是停留在產品層面上，既沒有在目標客戶身上做文章，也沒有在品牌定位上做文章。比如買A品牌彩電與買B品牌彩電有什么區別呢？消費者能否因為買了某品牌的產品而產生歸屬感？哪個品牌能讓客戶感到可以強化自身的社會地位、彰顯自己的個性與偏好、品位與檔次？哪個品牌擁有忠誠的客戶（始終購買某個品牌的產品）？至少今天還沒有！因為各彩電企業還停留在核心產品層面的初級競爭階段。當大家都往同一個方向走的時候，也就談不上什么戰略，只要跟著走就行了。可以說，中國彩電市場上之所以出現廠家無法與商家博弈的局面，之所以會出現國美、蘇寧這樣的強勢商家，與廠家在戰略上的缺失密不可分。

　　戰略探討的是企業未來3～5年的發展問題，不是今年和明年的生存問題；是從完整產品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產同質化的產品；是強調品牌的特色和個性，而不是強調產品的功能和價格；是通過低調的（悄悄的）“地下工作”來尋找創新的源泉，而不是通過高調的（張揚的）“舞臺表演”來促銷產品。企業戰略明確以后，需要花很長的時間來進行市場調研、新產品定義、新產品研發等工作，所以產品發展戰略的提前量通常是2～3年。我認為，跨國公司在戰略設計完成后再強調執行是有道理的，但對于基本上沒有戰略的中國企業來說，目前大談“執行”還為時過早，因為制約國內企業發展的首要問題是戰略設計。

　　我們必須清醒地意識到中國企業與跨國公司所處的歷史階段不同，今天最需要學習的是15年（或20年）前那些成功的跨國公司的經驗，就像《追求卓越》、《從優秀到卓越》、《基業長青》等經管暢銷書中提到的那些企業。如果把關注點放在“谷歌”、“微軟”這樣一些當今世界最優秀的企業上面，就會發現我們幾乎什么也學不到（尤其是IT以外的企業）。回想20年前跨國公司剛進中國的時候，他們都做了些什么？無非是員工培訓，企業文化建設，職業道德和誠信教育，企業戰略設計以及基礎設施建設。可以說跨國公司經過20年的努力在中國市場上才完成了第一階段的任務，今天已經不再循規蹈矩（每年一次）地讓所有管理人員參與戰略設計，因為“培訓”結束了，該是干活的時候了，“執行”自然就成了關鍵。

　　總而言之，在完成了（或者具備了）清晰的企業戰略設計之后，管理層再來關注“執行”無可厚非，就拿我親自參與并主導的惠普與康柏在中國內地和香港地區的合并整合項目來說，就是一個非常典型、也是非常成功的“執行”案例。我們在一年之內完成了1000多項任務（動作），涉及成千上萬的人，毫不走樣地實施了總部下達的各項工作，交出了漂亮的答卷，成為亞太區任務完成最出色的地區，因此我是真正體驗過“執行”、有資格談論“執行”的經理人。但是如果沒有總部那邊上千人經過8個月的精心設計而完成的整合戰略，沒有三權分立的組織保障，沒有完整的產品整合戰略、服務整合戰略、人力資源整合戰略等，只把整合成功當成是“執行”得出色就不合適了，所以我認為有必要在大家追趕“執行力”大潮的時候潑點冷水，千萬不要再一次走向極端。

　　Tips

　　中國式營銷的第二個誤區是重戰術，輕戰略，大家把精力都用在了“招”和“術”上，而忽視了對營銷戰略的掌控，把戰略的缺失導致的問題理解成執行的問題。

　　高建華，北京匯智卓越企業管理咨詢公司董事長，為多家企業提供營銷戰略方面的管理咨詢服務，最新出版《2.0時代的贏利模式》一書。

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